La importancia del contacto en la transferencia de conocimiento

 

EL CONOCIMIENTO REALMENTE VALIOSO

En cualquier época, las personas, se han desvinculado de su organización, abandonado aquel puesto de trabajo en el que han acumulado experiencia y generado un conocimiento propio. “Propio” en el sentido de estar amasado con los ingredientes de su propia personalidad y particular forma de interpretar la realidad, aprendiendo de lo que hacen o perciben de su entorno.

No es necesario pensar en un tipo de conocimiento secundario o relacionado con actividades sofisticadas, cuando nos referimos a este conocimiento propio; en cualquier cadena de montaje, en un taller de costura, en un horno de pan o vendimiando, junto a la secuencia establecida para llevar a cabo una acción, las personas desarrollan, por ejemplo, una determinada manera de poner la mano a la hora de aplicar el estaño, de cortar la pieza, de amasar el pan o de separar el racimo de la vid que diferencia, cualitativa y cuantitativamente, al aprendiz del experto. Si esto es así en trabajos mecánicos y manuales, imagínate en aquellas profesiones menos lineales basadas en interrelaciones subjetivas.

Cuando hablamos de la pérdida de conocimiento que conlleva la desvinculación de una persona de la organización o del equipo, nos referimos básicamente a este tipo de conocimiento, no al lineal y susceptible de documentarse en un procedimiento, sino a aquel que se superpone a este y le confiere una calidad única a la acción.

LA DESVINCULACIÓN, UNA ESPADA DE DAMOCLES

Decía al principio que, desde siempre, las personas se han desvinculado en un momento u otro de su equipo u organización. Quizás, antaño, en la época de nuestros padres, este fenómeno se debiera fundamentalmente a la jubilación y, las trabajadoras y trabajadores, desarrollasen toda una vida profesional en aquella organización, pero, en la actualidad, la movilidad de las personas es mucho mayor y, además, totalmente impredecible.

Por ello, cuando hablamos de desvinculación, es absolutamente anacrónico que nos sigamos refiriendo tan sólo a la sombra tardía de la jubilación, ya que hoy en día, la descapitalización de desconocimiento suele deberse a muchas otras causas antes de que la persona se jubile. Incluso en la administración pública, el “concurso de traslado” suele ser una de las principales causas de la pérdida súbita de un saber propio, de un valor incalculable en términos de productividad, de eficiencia y de calidad.

El pensamiento lineal, heredado de la mecánica de procesos industrial, en el que andan todavía sumidas muchas organizaciones de todo tipo,  junto a la falta de actualización de conocimiento científico que padece, en general, nuestro sistema de trabajo, son probablemente los responsables de que las soluciones al reto que plantea la transferencia de conocimiento de una persona a otra siga abordándose de manera superficial y confiándose, principalmente, a la capacidad de documentarlo y almacenarlo para hacerlo accesible a quien lo pueda necesitar.

En muchos casos, esta documentación se realiza a partir de aportaciones directas que obvian o ignoran la heurística cerebral de una persona normal,  sometida  habitualmente a recuerdos y olvidos selectivos, a desvíos sistemáticos de pensamiento y, en definitiva, la responsable de que cada cual construya una narrativa personal en función de lo que quiere y cree que debe pensar.

Hay quien teniendo en cuenta este aspecto, sugiere contrastar este conocimiento para objetivarlo y no circunscribirlo tan sólo a un relato individual, pero en el caso del “conocimiento propio” es prácticamente imposible encontrar dos experiencias iguales aunque se trate de una misma situación, ya que cada persona tienen una vivencia distinta debido a sus sesgos perceptivos y a la forma de interpretarlos a partir de su particular sistema de creencias.

Por otro lado, confiar en gestionar el conocimiento experto a partir de su documentación viene a ser lo mismo que pretender transferir la relación de contactos de una persona haciendo entrega de su agenda, obviando el conocimiento que tiene su propietaria sobre el carácter, particularidades, gustos y rasgos personales de las personas allí relacionadas. Está claro que la agenda es necesaria, pero con ella no viaja todo este otro conocimiento tan importante para el correcto uso y utilidad de esta red de relaciones.

EL CONTACTO ES LA CLAVE

A finales de los 80, el lóbulo frontal dejó de ser un área muda conociéndose su importancia en la dinámica cerebral, directamente relacionada con la toma de decisiones y en el comportamiento en general. La “conducta de utilización” acuñada y descrita por el neurólogo francés François Lhermitte para referirse a un trastorno neuroconductual caracterizado por una dependencia exagerada del medio, era atribuida a una pérdida del control ejecutivo ocasionado por el desequilibrio entre el lóbulo frontal, responsable de guiar la actividad internamente, y el lóbulo parietal, relacionado con la respuesta a los estímulos externos. Este trastorno se describió junto a una conducta de “imitación”, en la que los pacientes frontales tampoco podían dejar de repetir e imitar aquellos gestos, emociones o comportamientos que entraban en su campo visual.

Paralelamente, en 1996, Giacomo Rizzolatti y su equipo identificaron una red neuronal que funciona como un espejo y era responsable tanto de las conductas de imitación como de la empatía.

Al parecer, las personas aprendemos unas de otras, de forma natural, por imitación desde la más tierna infancia y, al poco tiempo, añadimos a esta facultad, la capacidad empática de formular hipótesis sobre la vivencia de los demás, de las cuáles también aprendemos.

El contacto es fundamental y es el mecanismo principal de transferencia de conocimiento entre los seres humanos. Así ha sido reconocido a lo largo de los siglos hasta, quizás, la actualidad, donde la conjunción de variables como el individualismo creciente, la escasez crónica de tiempo y el atajo tecnológico, han creado el falso espejismo de creer que podemos "aprender a hacer" solos, mediante grageas documentales. El resultado es que este abordaje superficial no evita que sigamos descapitalizándonos de conocimiento muy valioso.

La falta de tiempo, la necesidad de acelerar el aprendizaje, la dependencia obsesiva a la métrica y al control desconfiado de lo que se transmite no deben determinar los mecanismos de transferencia del conocimiento y se han de procurar espacios relacionales de trabajo conjunto o colaborativo para favorecer la observación empática y el modelamiento entre las personas.

No es necesario esperar hasta el momento de la jubilación para abordar este tema. De hecho, puede resultar incluso contraproducente, ya que el temor a la desconexión puede generar una urgencia en acelerar los aprendizajes que lleve a un énfasis en compartir historias en lugar de conocimiento experto, priorizando el relato sobre la observación y los consejos sobre la supervisión de la práctica; muchos procesos del mal denominado “mentoraje”, son un ejemplo de ello.

Documentar es importante, qué duda cabe, pero no debe ocupar el espacio central en la transferencia de conocimiento. El enfoque colaborativo y relacional es fundamental para preservar el valioso conocimiento personal de nuestros entornos laborales. La solución no pasa por mecanismos cada vez más complejos y sofisticados de transferencia de conocimiento. La solución es simplificar y el reto está en la capacidad de desembarazarnos de complicaciones para recuperar la sencillez y el tiempo de los procesos naturales.

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Tiempo contemplativo

Recientemente Julen Iturbe ha escrito sobre la necesidad de revisar nuestra conceptualización y uso del tiempo como clave decisiva para generar aspectos que vayan, por decirlo de alguna manera, a favor de la rotación de la Tierra y no en su contra. Literalmente dice en su artículo que “conviene educarnos en una lógica del tiempo en la que acelerar es solo una de las diferentes formas de gestión” y ahí se nos plantea un reto, el de saber cuándo acelerar y cuando no o, incluso, cuando frenar. Un reto muy nuevo y que nos coge con el paso cambiado, a juzgar por la torpeza con la que todavía actuamos al respecto.

En su artículo, Julen escoge como eje para su reflexión el “tiempo de respuesta”. Yo quisiera tratar, en este, sobre otro tiempo que requiere de atención: el tiempo para percibir lo inesperado, un tiempo al que denominaré: “tiempo contemplativo”.

Mirar y contemplar

Es muy importante diferenciar entre mirar y contemplar. Mirar es acercar el ojo a las cosas, mientras que contemplar es acercar las cosas al ojo. Se trata de acciones muy distintas, cuando se mira hay una intención de ver, se proyecta la mirada hacia algo en concreto para rastrearlo o analizarlo, el ojo captura y es capturado por el objeto que está mirando y la intencionalidad lleva consigo todos aquellos sesgos que reducen lo que se percibe a lo que se está dispuesto o se quiere ver.

En la contemplación, sin embargo, todo es relevante para el ojo porque no hay intención de ver nada en concreto, la percepción no se reduce a aquello que interesa ver, sino que está abierta a cualquier cosa que entre en su campo de visión, sin focalizaciones, ni sesgos cognitivos que la alteren, la realidad te asalta por sorpresa. Resumiendo, cuando se mira se encuentra, en cambio, contemplando se descubre.

Es fácil suponer que, en nuestra sociedad, “mirar” goza de mejor salud que “contemplar”, la necesidad de huir de la incertidumbre, la falta de capacidad de espera y la consecuente obsesión por obtener resultados concretos, relegan la contemplación al ámbito de las cosas pertenecientes al tiempo que se puede perder, un tiempo del que se carece de manera crónica.

Sin embargo, disponer de tiempo contemplativo es muy beneficioso, por no decir, inherente, a aspectos de calado de nuestras organizaciones y en la vida, en general. Analicemos algunos de ellos:

Tiempo contemplativo y perspectiva estratégica

Contemplar pone de relieve aspectos del presente que pueden pasar desapercibidos a la mirada habitual. Contrariamente a lo que se puede creer, buscar lleva consigo una ceguera perceptiva a cualquier cosa que no sea aquello que se tiene en mente y que se pretende encontrar. En cambio, cuando no se quiere ver nada en concreto, cualquier objeto aparece ante la mirada. Recuerdo un fragmento de un filme policíaco en el que, en el registro de un domicilio, el detective joven preguntaba qué era lo que estaban buscando, a lo que su compañero más experto respondió que no lo sabían, pero que lo reconocerían cuando lo encontraran.

Contemplar ofrece una integración holística de todos los elementos y, en consecuencia, una comprensión general del paisaje que estamos observando con lo que, la toma de decisiones que puede derivarse de ello, se enriquece notablemente. Cuando en una reflexión estratégica se está obcecado en el detalle y sólo se presta atención a las variables que se controlan, es más que probable que se invisibilicen otros aspectos importantes para poder comprender la realidad que se pretende gobernar. Utilizando otro símil policíaco, es importante disponer todos los detalles en el suelo o en la pared, retroceder unos pasos y contemplar el conjunto sin domesticar la mirada, entonces es posible que aparezca ante nuestros ojos aquello que necesitamos.

Tiempo contemplativo, autoconocimiento y autocontrol

Contemplar es, en realidad, evadirse por un momento de uno mismo para formar parte consustancial de aquello que se percibe. Contemplar es viajar y el viaje no sólo transporta hacia donde vamos, sino que también deja el rastro del lugar del que nos alejamos, aporta perspectiva, en este caso, como decíamos, de uno mismo.

Contemplar supone callar la vocecita interna, es silenciarse, vaciarse del barullo mental que captura nuestra atención para poder sumergirnos en el entorno, vaciarnos para llenarnos de él. El silencio mental es inherente a cualquier estado contemplativo. Silenciarse permite ver con claridad los resortes que gobiernan nuestra vida mental, comprender cómo interpretamos y respondemos a las contingencias de nuestra vida.

Contemplación y autoconocimiento están íntimamente relacionados, de ahí que, los estados contemplativos sean comunes a cualquier tradición mística que persiga la liberación de aquellas aflicciones derivadas de la vinculación mental a lo que es perecedero.

El autoconocimiento permite a la persona gobernar la manera de relacionarse con su entorno, permite distinguir, en la relación, entre aquello que le pertenece a uno y lo que es del otro. Es más, si el autoconocimiento es profundo, permite conocer que emociones de uno mismo son sensibles y proclives a manifestarse -que no generadas, ni producidas- por aquella persona con la que nos relacionamos y, esta revelación, libera automáticamente al otro de su responsabilidad sobre las emociones que nos genera y que, sabemos, son exclusivamente nuestras. Este aspecto es clave para el autocontrol genuino y no para aquel que se deriva de la simple contención emocional susceptible de estallar dependiendo del estado de humor en el que nos encontremos. Las implicaciones que tiene este detalle para la convivencia son evidentes.

Entrenar la contemplación

En un mundo totalmente ocupado por la impaciencia y la prisa por obtener resultados inmediatos, por el avanzar sin detenerse en pro de un objetivo concreto. Donde se anima a innovar por innovar, porque cualquier interés u objeto caduca antes de se materialice. Donde la atención está permanentemente capturada por microestímulos que se suceden y diversifican sin parar y, tener tiempo, pertenece al pasado por ser algo del que ya todos carecen, en este mundo, decía, contemplar no es fácil, pudiendo ser, incluso, una actividad de alto riesgo por ser sinónimo de no hacer nada, lo cual es literalmente inadmisible si no va parejo a estar ante una pantalla hipnotizado ante una sucesión interminable de reels.

Es posible que la capacidad para contemplar esté en nuestra naturaleza, pero como tantas otras cosas, la dinámica temporal en la que estamos inmersos está exenta de las pausas necesarias para facilitarla y llevarla a cabo de manera habitual. Quizás algún día, de vacaciones, ante un paisaje que nos impresione, converjan, en aquel instante, las condiciones necesarias para abducirnos y fundirnos con aquello que estamos viendo. Pero esto sucede en contadas ocasiones y viene a ser como la inspiración: impredecible e ingobernable.

Ponerse a contemplar, así por las buenas, puede ser algo muy difícil de llevar a cabo o, incluso, una actividad inquietante. Esperar a que no pase nada, no deja de ser esperar algo y este puede ser el disparador de un sentimiento de pérdida de tiempo, de soledad o de miedo, difíciles de soportar. Esta es una de las principales razones de la dificultad que algunas personas tienen para sentarse y permanecer un tiempo en meditación, siempre y cuando, claro está, esta no esté guiada por las indicaciones de alguien que llene  este vacío incómodo sustituyendo con su voz el silencio en el que creen estar instaladas.

El entrenamiento en la contemplación siempre consistirá en actividades que exijan dominar la impaciencia y recuperar una relación con el tiempo caracterizada por el dejar de hacer, silenciarse, y dejar de ser para fundirse en el todo. A nivel personal eso puede conseguirse mediante el ejercicio de la escucha dilatada y atenta, la lectura u otros métodos más sofisticados como pasear -no ver, ni visitar- habitualmente los museos, el dibujo o la pintura, la costura, la caligrafía, los baños de bosque,  la meditación sin objeto o actividades por el estilo que exijan silencio y soledad.

La contemplación, en nuestras organizaciones, es una capacidad que también se puede entrenar. Ello exige un cambio de mentalidad que permita habérselas con el tiempo acelerado que domina nuestro día a día y que impele a que cualquier actividad se concrete en algo que se pueda usar inmediatamente. Así pues, abrir espacios de conversación estratégica basada en la reflexión profunda y sin una agenda predefinida, promover la escucha activa y la atención plena en las reuniones o fomentar momentos de pausa y reflexión en medio de la actividad frenética, son algunas de las formas en que podemos entrenar a nuestras organizaciones en el tiempo contemplativo.

Además, es importante crear una cultura que valore la contemplación como una herramienta para la toma de decisiones más informada y para el desarrollo personal y profesional de los miembros del equipo. Esto puede implicar la inclusión de prácticas contemplativas en los programas de desarrollo de liderazgo y el reconocimiento y la celebración de los logros que surgen de haber otorgado tiempo a la contemplación y la reflexión profunda.

En un mundo que demanda acción constante, cultivar el tiempo contemplativo emerge como un acto de resistencia valioso, capaz de generar una comprensión más profunda de nosotros mismos y del entorno que habitamos. Al hacerlo, no solo fortalecemos nuestra capacidad para tomar decisiones informadas y estratégicas, sino que también cultivamos un entorno organizativo que pone en el centro el bienestar y el crecimiento integral de sus miembros, procurando una forma más equilibrada y significativa de vivir.

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Este artículo ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana

Hay que querer

A la pregunta de qué se necesita para llevar a cabo las funciones de un determinado puesto de trabajo, la respuesta suele hacer referencia a las capacidades; las personas han de saber cómo hacer aquello que se espera de ellas. Sucede lo mismo cuando se plantea un proyecto o cuando se decide impulsar un cambio, conocer cómo se ha de llevar a cabo este proyecto o este cambio parece ser la condición necesaria y suficiente para emprenderlo.

Podríamos decir lo mismo sobre lo que se requiere para llevar a cabo una reunión efectiva o para obtener ideas de una dinámica participativa, la clave suele situarse en el conocimiento o en el diseño metodológico, no falla: tener conocimientos, un diseño impecable o datos objetivos que confirmen la conveniencia de seguir una orientación determinada, suele considerarse lo más realista, práctico e inteligente.

No obstante, esta idea tan lógica y tan de sentido común, tiene su origen en la creencia decimonónica de la preponderancia de la razón sobre cualquier otro aspecto de la vida psíquica de las personas, algo que ya sabemos que no es cierto pero que no ha variado nada en el pensamiento común, manteniéndose al margen y muy por detrás de los avances en la comprensión de la conducta humana de los últimos 50 años. Efectivamente, razón y emoción no están disociadas, es más, puede ser que ni proceda diferenciarlas y que nuestra toma de decisiones está fuertemente determinada por heurísticas que no se corresponden en nada con la lógica que suele atribuírsele al cerebro.

Pero no es necesario acudir a Kahneman ni a todo el trabajo que se está realizando sobre el funcionamiento cerebral, para saber que lo que suele determinar la posibilidad de que algo se haga o no, es la voluntad de la persona por llevarlo a cabo, algo que no es el resultado de una lógica racional, sino que obedece más a un propósito capaz de generar un impulso emocional al que denominamos “voluntad”.

Así pues, sabemos que, en un puesto de trabajo, más que “saber hacer”, es más importante el “querer” hacerlo, que este aspecto suele ser la fuente de todos los problemas y la causa que motiva a muchas personas con responsabilidades de dirección, a realizar cursos de liderazgo.

Que una reunión funciona para lo que está prevista si las personas quieren que así sea. Que cuando no se quiere, no se sigue el guion y se persiguen todo tipo de motivos, normalmente centrados en otras necesidades de las personas allí reunidas.

Que un plan estratégico tiene más posibilidades de lograrse si los objetivos obedecen a lo que la organización quiere hacer que si se plantean en torno a lo que se debe o se puede hacer.

Que se aprende cuando se quiere aprender, que de poco sirve tener algo importante que decir si no hay alguien al otro lado que quiera escucharlo. Que lo que determina realmente que algo se logre depende total y absolutamente del empeño y voluntad en hacerlo.

Que saber y querer no van de la mano, necesariamente. Que sabemos que deberíamos hacer muchas cosas que en realidad no llevamos a cabo porque no queremos y que hacemos otras cosas que sabemos que no nos convienen pero que, en realidad, queremos hacer.

Que una voluntad sin el apoyo de la razón es mucho más poderosa que cualquier razón sin voluntad. Y que sabiéndolo como lo sabemos, seguimos pensando que lo más significativo es la linealidad del argumento o la impecabilidad del diseño metodológico y ninguneamos o le prestamos poca atención a lo realmente importante; porque no queremos, porqué cuesta.

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Autoconsciencia

  

A menudo, por conocerse a uno o a una misma, se suele interpretar el saber los orígenes del propio comportamiento. Conocer las causas por las que se escoge una respuesta y no otra ante determinadas situaciones. Saber por qué sentimos de tal o cual manera. Cómo si comprendiendo el por qué, a qué se debe y hasta dónde se remonta esta causa, tuviéramos la clave para activar o desactivar esta actitud, emoción o conducta a consciencia.

Tiene sentido que establecer una relación de causa y efecto respecto a por qué nos sentimos y comportamos de determinada manera, puede tener el poder de relativizar el momento y hacernos creer que se tiene la posibilidad de decidir cómo reaccionamos. Aunque esto tampoco tiene por qué ser así, los humanos sabemos de sobra muchas cosas y, en cambio, podemos comportarnos de forma muy distinta a la que, supuestamente, nos dicta el sentido común. Está claro que comprender no acaba de convencernos.

Aun así, aunque conociendo el origen de nuestros comportamientos fuera una condición válida para gobernarlos, se trataría de un método harto costoso y arduo, tanto que está fuera del alcance de una gran mayoría de los bolsillos y de las voluntades de los mortales de a pie. Tal y como lo podemos ver comprobando el coste y la persistencia que exigen algunos marcos terapéuticos que se dedican a ello como el psicoanálisis.

Quizás alguien pueda creer que puede comprender el por qué más profundo de su personalidad indagando en sí mismo, sólo en casa, sin necesidad de someterse a un marco metodológico determinado. Pero es poco probable que lo consiga, está claro que siempre tendremos una impresión, una intuición o una creencia sobre porqué somos cómo somos, pero ya hace tiempo que se sabe que, cualquier relato que elaboramos de nosotros mismos está construido sobre multitud de sesgos inconscientes, que nuestra narrativa mental está determinada por desvíos sistemáticos de pensamiento y que nuestra memoria está plagada de recuerdos y olvidos selectivos. Al final, muchos de estos relatos de “autoconocimiento comprensivo”, son eso, un relato, un cuento autocomplaciente sobre nosotros mismos que nos permite seguir siendo como creemos que somos.

Entonces, si comprender e iluminar la oscuridad en la que se halla el origen de nuestros miedos y deseos es tan difícil y costosa ¿por qué hablamos de cultivar la autoconsciencia? ¿qué significa?

Conocerse no significa, necesariamente comprender, uno puede conocer y tener consciencia de que existe tal o cual planta en el bosque, pero ello no supone que deba comprender por qué está ahí, ni sus orígenes. Es más, se puede hipotetizar, debatir y hacer mil y una afirmaciones sobre ello, pero esto no influye en que siga estando en este bosque ni en cómo se relaciona con quien pasa por él.

“Conocer”, tal y como utilizamos este término aquí, significa tomar consciencia de algo, saber que está ahí. En el caso de un estado emocional, significa detectar su presencia, tomar distancia de él para poder verlo en perspectiva, como si fuera algo distinto de quien lo observa. Por ejemplo, si conduciendo alguien o algo me frustra, tener consciencia de mi ira sería verla emerger ahí, como si yo mismo me estuviera diciendo, “mira, ahí está mi ira, invadiendo este instante e intentando tomar el control de la situación”. Detectar y aislar aquellas emociones que surgen ante determinados estímulos y ver cómo determinan la respuesta, este momento perceptivo es lo que se denomina autoconocimiento.

La autoconsciencia suele tener un efecto balsámico debido a dos motivos:

El primero es que ponernos en el rol de observador de nuestras emociones permite tomar distancia de ellas. No se trata de negarlas ni de no considerarlas propias, simplemente quiere decir no considerarse uno con ellas por el simple hecho de estar observándolas, de haberlas detectado, de haberse dado la vuelta para verla ahí, detrás nuestro, empujándonos.

El segundo es que mirar la emoción a los ojos, permite separarla del estímulo que la ha generado y ofrece la posibilidad de relativizar y comprender la fragilidad del vínculo que tiene con él. Qué ante una misma situación podemos responder de distintas maneras, que todo depende de cómo nos pille. Que la emoción y el comportamiento en el que se concreta, no pertenecen al estímulo. Que se trata de una elección que realizamos, la mayor parte de las veces, de manera inconsciente.

La autoconsciencia y la capacidad de contención y gobierno de nuestras actuaciones es lo que hace posible decidir quién se quiere ser en cada momento. Se trata de una de las posibilidades que nos ofrece el grado de desarrollo frontal al que hemos llegado y que nos distingue como humanos. Al tomar consciencia de nuestras emociones y comportamientos, podemos cultivar una mayor comprensión de nosotros mismos y del mundo que nos rodea. En última instancia, el autoconocimiento no trata solo de entender, sino también de aceptar y celebrar la diversidad de nuestras experiencias internas.

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Si no quieres cambiar, no impulses el cambio

 

Cualquier proceso de cambio, en una organización, supone una sacudida que, ya sea pequeña o grande, saca a cada cual de su sitio para encajarlo en otro distinto que se supone será mejor para afrontar los nuevos retos que motivan el cambio.

Está claro que es necesario contar con la implicación de las personas para que este cambio sea ágil y efectivo, libre del dolor y desconcierto que ocasiona tener a un grupo de personas vagando nostálgicamente por la organización, clamando y buscando regresar a algo de lo perdido con el cambio. Quienquiera que no sepa esto, no mantiene un contacto con la realidad a la altura de los datos objetivos que esta nos regala cada día.

Dirigir no es lo mismo que liderar

Impulsar el cambio, y más cuando este cambio supone introducir algo muy nuevo que modificará sustancialmente las reglas de juego, requiere de un liderazgo fuerte capaz de generar confianza y producir, en las personas, anticuerpos con los que vencer su lógica resistencia a apostar por algo distinto de lo que constituye su cotidianeidad. Apelar al interés del cambio por el cambio o a lo estimulante de estar inmersos en procesos continuos de innovación es desconocer lo más básico de la naturaleza humana.

Aunque se use como sinónimo de manera habitual y peligrosamente frívola, liderar no es lo mismo que dirigir; liderar implica volverse, literalmente, hacia las personas para hacerlas converger hacia un objetivo común.

En un mundo “cambiante” es lógico suponer que cualquier persona con responsabilidades de dirección debiera tener capacidades de liderazgo, pero a la vista está que no es así, en la actualidad, la capacidad para aunar intereses e implicar a las personas a colaborar para el logro de objetivos está oscurecida e invisibilizada por el valor que se le da  a otras capacidades más relacionadas con el individualismo, la competitividad y la asimilación de las personas a recursos fungibles para la mera obtención de resultados rápidos.

La importancia de la convicción y la relatividad de los mecanismos.

Cualquier proceso de cambio responde a un por qué y se traduce en un cómo. Sin estos dos factores no es posible siquiera plantearse el cambio. La convicción en el por qué es determinante para la salud del cambio, el cómo sólo es un instrumento, la palanca que lo hace posible.

Pero la ineficacia del instrumento no ha de incidir en el propósito del cambio. La causa que explica el corto recorrido de algunos procesos de cambio es que nacen descabezados, sin la convicción en un propósito concreto y solo se apoyan en la supuesta infalibilidad de las herramientas o mecanismos utilizados para cambiar. Sin convicción, se tolera poco la frustración que genera el que los mecanismos no funcionen como es de esperar y, en consecuencia, se abandona el cambio. Si la dirección no está convencida del cambio no debe impulsarlo, hacerlo es un ejercicio franco de irresponsabilidad y de despilfarro obsceno de recursos y de la confianza de los equipos o personas implicadas.

Cuestionar las herramientas, su uso y actuar en consecuencia

Las herramientas no aseguran por sí mismas el cambio, su eficacia responde siempre a dos factores: uno es la idoneidad de su diseño y el otro la adecuación de su uso.

Impulsar un proceso de cambio requiere seguir de cerca estos dos factores, introducir mecanismos para realizar ajustes y para corregir el uso. Un martillo está diseñado para clavar, pero, según sea lo que se quiere incrustar, se realizaran ajustes a este diseño, esto es lo que diferencia un martillo de carpintero, del de un albañil o el de un zapatero. Pero también hay quien puede utilizarlo para golpear cabezas y los problemas derivados de ello no deben ser, lógicamente, imputados al martillo.

Los instrumentos de gestión del cambio deben considerarse, entonces, como prototipos en permanente revisión, pero el seguimiento de su eficacia no debe focalizarse sólo en aspectos de su diseño, sino que se debe extender también a quien los usa.

En una organización tipo, la gran mayoría de las herramientas de cambio son desplegadas por la estructura directiva. Por ello, la convicción, la alineación y el compromiso del equipo directivo son fundamentales para el uso adecuado de estas herramientas. Hay que llevar a cabo un seguimiento y control de este equipo y actuar en consecuencia para corregir cualquier desviación que pueda dar al traste y amenace el propósito de cambio.

Si no se está dispuesto a hacerlo, a dedicar tiempo, recursos y aplicar medidas correctivas cuando sea necesario, entonces quizás no debería ser el cambio lo que se deba considerar en primer lugar.

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